Cuatro ejemplos de cómo las decisiones estratégicas afectan a la rentabilidad
Una decisión estratégica puede parecer adecuada desde el punto de vista comercial y, sin embargo, generar un resultado financiero negativo.
Del mismo modo, una estrategia que inicialmente era rentable puede dejar de serlo cuando cambian los costes, la demanda o las condiciones del mercado.
Por ello, cada decisión debe traducirse en cifras y revisarse a medida que aparecen resultados reales.
A continuación, analizamos varios ejemplos prácticos que muestran cómo la estrategia influye en las finanzas y cómo los resultados financieros deben modificar la estrategia.
Ejemplo 1: aumento del coste de las materias primas
Una empresa industrial vende un producto por 100 euros.
Inicialmente, su estructura de costes es:
| Concepto | Importe |
|---|---|
| Precio de venta | 100 € |
| Materias primas | −40 € |
| Mano de obra directa | −20 € |
| Otros costes variables | −10 € |
| Margen bruto | 30 € |
El margen bruto es del 30 %.
La empresa ha definido una estrategia basada en mantener el precio para ganar cuota de mercado.
Sin embargo, el coste de las materias primas aumenta un 25 %.
El nuevo coste pasa de 40 a 50 euros.
| Concepto | Importe |
|---|---|
| Precio de venta | 100 € |
| Materias primas | −50 € |
| Mano de obra directa | −20 € |
| Otros costes variables | −10 € |
| Nuevo margen bruto | 20 € |
El margen cae del 30 % al 20 %.
¿Qué sucede si la empresa no adapta su estrategia?
Si vende 100.000 unidades:
- Antes del incremento: 100.000 × 30 € = 3.000.000 € de margen bruto
- Después del incremento: 100.000 × 20 € = 2.000.000 € de margen bruto
La empresa pierde un millón de euros de margen, aunque mantenga exactamente el mismo volumen de ventas.
La estrategia comercial continúa funcionando en términos de cuota de mercado, pero deja de cumplir el objetivo financiero.
Posibles decisiones estratégicas
La empresa puede valorar:
- Aumentar el precio.
- Negociar con proveedores.
- Buscar materiales alternativos.
- Rediseñar el producto.
- Reducir desperdicios.
- Modificar el mix de ventas.
- Potenciar productos con mayor margen.
- Aplicar incrementos selectivos por cliente.
- Reducir descuentos comerciales.
No todas las medidas tienen el mismo impacto. Subir el precio puede reducir el volumen. Cambiar materiales puede afectar a la calidad. Buscar nuevos proveedores puede introducir riesgos logísticos. Por ello, deben simularse varios escenarios.
Escenario de subida de precios
Si la empresa aumenta el precio de 100 a 108 euros y las ventas disminuyen un 5 %, el cálculo sería:
| Concepto | Resultado |
|---|---|
| Unidades vendidas | 95.000 |
| Margen unitario | 28 € |
| Margen bruto total | 2.660.000 € |
El resultado sigue siendo inferior al inicial, pero mejora frente a mantener el precio. Este análisis permite comparar alternativas antes de tomar la decisión.
Una estrategia no puede permanecer invariable cuando cambia la estructura de costes. Si el resultado financiero se deteriora, la empresa debe revisar precios, producto, proveedores, eficiencia y posicionamiento. Mantener la estrategia sin medir el margen puede convertir el crecimiento en pérdida de rentabilidad.
Una empresa española quiere entrar en Francia. La dirección estima que existe demanda y que el mercado puede generar un millón de euros de ventas durante el primer año.
La previsión inicial es:
| Concepto | Importe |
|---|---|
| Ventas previstas | 1.000.000 € |
| Coste del producto | −450.000 € |
| Margen bruto | 550.000 € |
| Equipo comercial | −180.000 € |
| Marketing | −100.000 € |
| Adaptación del producto | −60.000 € |
| Logística adicional | −50.000 € |
| Administración y soporte | −40.000 € |
| Resultado previsto | 120.000 € |
A primera vista, el proyecto parece rentable. La rentabilidad esperada es del 12 % sobre ventas.
El problema de las hipótesis no cuantificadas
Durante el primer año ocurre lo siguiente:
- Las ventas alcanzan solo 600.000 euros.
- El coste comercial se mantiene.
- El marketing es superior al previsto.
- Los clientes pagan a 90 días.
- Se necesita contratar soporte local.
- La logística es más cara.
- El producto requiere más adaptaciones.
El resultado real es:
| Concepto | Importe |
|---|---|
| Ventas reales | 600.000 € |
| Coste del producto | −270.000 € |
| Margen bruto | 330.000 € |
| Equipo comercial | −180.000 € |
| Marketing | −130.000 € |
| Adaptación del producto | −85.000 € |
| Logística adicional | −45.000 € |
| Administración y soporte | −60.000 € |
| Resultado real | −170.000 € |
La empresa pasa de prever un beneficio de 120.000 euros a generar una pérdida de 170.000 euros.
La tesorería puede empeorar aún más
Además del resultado negativo, los clientes pagan a 90 días. La empresa debe financiar:
- Nóminas.
- Marketing.
- Adaptaciones.
- Viajes.
- Logística.
- Impuestos.
- Clientes pendientes de cobro.
El proyecto puede consumir más caja de la que refleja la pérdida contable.
Qué debería haberse analizado antes de entrar
La decisión tendría que haber incorporado:
- Ventas mínimas necesarias.
- Punto de equilibrio.
- Coste de captación.
- Margen por cliente.
- Plazo de cobro.
- Inversión inicial.
- Necesidades operativas de fondos.
- Escenario prudente.
- Límite máximo de pérdidas.
- Plazo para alcanzar rentabilidad.
- Criterios para continuar o abandonar.
Cálculo del punto de equilibrio
Supongamos que el margen bruto sobre ventas es del 55 % y los costes fijos del proyecto son 430.000 euros.
Punto de equilibrio = 430.000 / 55 % = 781.818 €
La empresa necesitaba vender aproximadamente 782.000 euros para no perder dinero. Con ventas de 600.000 euros, el mercado no alcanza el umbral mínimo.
Cómo debería ajustarse la estrategia
La empresa puede:
- Reducir estructura local.
- Trabajar con un distribuidor.
- Concentrarse en una región.
- Buscar clientes de mayor margen.
- Limitar el marketing.
- Adaptar el modelo de precios.
- Posponer nuevas contrataciones.
- Revisar el plazo de permanencia en el mercado.
Ejemplo 3: lanzamiento de un nuevo producto
Una empresa tecnológica desarrolla un nuevo módulo de software. La previsión inicial es:
| Concepto | Importe |
|---|---|
| Desarrollo | 300.000 € |
| Marketing de lanzamiento | 80.000 € |
| Soporte y formación | 70.000 € |
| Inversión total | 450.000 € |
La empresa espera captar 300 clientes durante el primer año, con un ingreso anual medio de 2.000 euros.
Ingresos previstos = 300 × 2.000 = 600.000 €
Los costes variables asociados a cada cliente son de 400 euros.
Margen por cliente = 2.000 − 400 = 1.600 €
El margen total previsto sería: 300 × 1.600 = 480.000 €
El proyecto parece recuperar la inversión durante el primer año.
El resultado real
Después del lanzamiento:
- Se captan 150 clientes.
- El precio medio baja a 1.700 euros.
- El soporte cuesta 600 euros por cliente.
- El desarrollo requiere 100.000 euros adicionales.
- La tasa de cancelación es superior a la prevista.
El margen por cliente pasa a ser: 1.700 − 600 = 1.100 €
El margen total es: 150 × 1.100 = 165.000 €
La inversión total asciende a: 450.000 + 100.000 = 550.000 €
El proyecto está muy lejos de recuperar la inversión.
El riesgo de medir únicamente las ventas
La empresa podría destacar que el nuevo producto ha generado 255.000 euros de ventas (150 × 1.700 = 255.000 €).
Pero este dato no demuestra que el proyecto sea rentable. Es necesario medir:
- Coste total de desarrollo.
- Coste de captación.
- Margen por cliente.
- Tasa de cancelación.
- Valor de vida del cliente.
- Coste de soporte.
- Tiempo de recuperación.
- Rentabilidad acumulada.
Posibles ajustes de estrategia
La empresa puede decidir:
- Subir el precio.
- Simplificar el producto.
- Reducir el soporte personalizado.
- Dirigirse a clientes de mayor tamaño.
- Integrar el módulo en planes superiores.
- Mejorar la retención.
- Detener funcionalidades poco utilizadas.
- Reducir el gasto comercial.
La estrategia de producto debe evolucionar en función de la rentabilidad real, no solo del número de clientes.
Ejemplo 4: crecer mediante descuentos
Una empresa comercial quiere incrementar sus ventas un 20 %. Para conseguirlo, plantea aplicar un descuento general del 10 %.
Situación actual:
| Concepto | Importe |
|---|---|
| Ventas | 5.000.000 € |
| Margen bruto | 35 % |
| Margen bruto total | 1.750.000 € |
Con la nueva estrategia, las unidades vendidas aumentan un
20 %, pero el precio medio disminuye un 10 %.
Las ventas resultantes serían: 5.000.000 × 1,20 × 0,90 = 5.400.000 €
Las ventas crecen un 8 %, no un 20 %.
Cómo cambia el margen
Supongamos que el coste del producto no cambia.
- Antes del descuento: Precio: 100 € | Coste: 65 € |
Margen: 35 € - Después del descuento: Precio: 90 € | Coste: 65 € |
Margen: 25 €
El margen porcentual baja del 35 % al 27,8 %.
El margen bruto total sería aproximadamente: 5.400.000 × 27,8 % = 1.501.200 €
La empresa vende más, pero genera unos 248.800 euros menos de margen bruto.
Una estrategia comercial centrada en aumentar ventas puede destruir rentabilidad si no se cuantifica el efecto de los descuentos.
La dirección debe calcular:
- El incremento de unidades necesario.
- El margen perdido por unidad.
- El coste comercial adicional.
- El impacto sobre existencias.
- Las necesidades de financiación.
- El efecto sobre la percepción de precio.
En este caso, para mantener el margen bruto inicial de 1.750.000 euros, la empresa tendría que vender muchas más unidades de las previstas.
Cómo se relacionan todos los ejemplos
Los casos anteriores presentan problemas diferentes:
- Incremento de materias primas.
- Apertura de un mercado.
- Lanzamiento de un producto.
- Crecimiento mediante descuentos.
Sin embargo, todos muestran la misma relación:
La estrategia genera resultados financieros y esos resultados deben confirmar o modificar la estrategia.
Cuando las cifras reales se alejan de las hipótesis, la empresa debe revisar su plan.
Qué debe contener el análisis financiero de una decisión estratégica
Antes de aprobar un proyecto, conviene incluir:
- Inversión inicial: Todo el desembolso necesario para poner en marcha la decisión.
- Costes recurrentes: Personal, marketing, tecnología, logística, soporte y estructura.
- Ingresos previstos: Volumen, precio, recurrencia y calendario.
- Margen esperado: Ingresos menos costes asociados.
- Cash flow: Momento en que se producen cobros y pagos.
- Necesidades de financiación: Recursos necesarios hasta que el proyecto genere caja.
- Punto de equilibrio: Nivel mínimo de ventas para no perder dinero.
- Retorno de la inversión: Rentabilidad generada sobre los recursos invertidos.
- Escenarios: Base, optimista, prudente y crítico.
- Indicadores de seguimiento: Métricas que permitirán detectar desviaciones.
- Criterios de decisión: Condiciones para continuar, modificar o detener el proyecto.
TRIBUC: cuantificar y revisar las decisiones estratégicas
TRIBUC permite traducir las decisiones empresariales en previsiones financieras y comparar después los resultados reales.
La plataforma facilita:
- Presupuestos por proyecto.
- Proyecciones financieras.
- Escenarios.
- Cálculo de márgenes.
- Previsión de tesorería.
- Análisis de desviaciones.
- Forecast de cierre.
- Rentabilidad por producto o línea.
- Simulación del impacto de precios y costes.
- Seguimiento de inversiones.
Así, la dirección puede saber si una nueva estrategia está generando los resultados esperados y actuar antes de que las desviaciones se conviertan en pérdidas estructurales.
Conclusión
Los ejemplos muestran que una buena idea estratégica no garantiza un buen resultado financiero.
- Un aumento del coste de las materias primas puede obligar a revisar precios y productos.
- La entrada en un nuevo mercado puede generar ventas y, al mismo tiempo, pérdidas y tensiones de tesorería.
- Un nuevo producto puede atraer clientes sin recuperar la inversión.
- Una política de descuentos puede aumentar la facturación y reducir el margen.
Por ello, toda estrategia debe cuantificarse antes de ejecutarse y medirse durante su desarrollo.
La estrategia necesita cifras para convertirse en un plan viable y las cifras necesitan contexto estratégico para transformarse en decisiones.
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